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企业案例
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飞利浦有业务集团和市场两条线,我们深入研究中国市场的发展趋势以及客户和消费者的需求

发布时间:2020-03-15 22:34    浏览次数 :

我希望飞利浦更像是一群猛狮,快速群猎。"这是现任飞利浦全球CEO万豪敦给飞利浦的新定位。从横跨多个产业的电子巨头,到聚焦照明、医疗和优质生活三大业务板块,飞利浦用十年的时间完成了"瘦身"。2011年4月,万豪敦接棒柯慈雷(飞利浦前任CEO)时,他面临的问题正是如何让从"巨象"变身为"群狮"的飞利浦"嗅觉更敏锐,行动更迅速"。万豪敦直言不讳:"与亚洲竞争者相比较,飞利浦组织太笨重,不够快。"如果说前十年,飞利浦明确了新的战略方向,那么接下来,万豪敦带领下的飞利浦势必需要启动组织、文化变革的内引擎来驱动可持续的增长。  其实,从2008年开始,在业务战略转型的同时,飞利浦就已经开始寻求内部变革之路。2008年全球经济危机,依靠以中国为代表的新兴市场使飞利浦的利润率得以艰难拉升。从此,飞利浦的全球业务版图中,中国市场的着色越来越重。在过去的四年里,飞利浦中国持续保持两位数的业绩增长,并且从2010年一季度起,中国连续两个季度销售额超过德国,成为飞利浦全球第二大市场。为此,飞利浦高层做出决定,将中国作为飞利浦全球除荷兰和美国外的另一个“本土市场”。于是,“以市场为中心,成为飞利浦中国模式的精髓。”在金融海啸期间走马上任的飞利浦大中华区首席执行官孔祥辉总结到。而这种模式,正是万豪敦在两年前提出的“加速成长”计划中的首要原则的体现,即“以市场为导向,以客户为中心”。    充分授权—收放之间的平衡  “无论是金字塔的顶部还是底部,每个国家、市场的需求都是不一样的,我们不可能坐在阿姆斯特丹总部,给出真正贴近当地市场的解决方案。”万豪敦深知要使跨国公司对市场做出迅速反应,就必须改变过去“总部集权化”的观念。以往,跨国企业的做法是总部决策,各市场负责销售,“业务部门推出什么样的产品,区域市场就销售什么样的产品”。但随着像中国这样的新兴市场的迅速发展,过去的决策机制已经成为阻碍业绩增长的绊脚石。“因此,为了更贴近本地市场,更好地实现在中国创新,我们还要在本地做出决策,实现为中国创新。”万豪敦说。  中国是飞利浦施行变革的“先驱”。在柯雷慈的任期里,飞利浦中国就获得可以单独进行损益核算的授权,这一举措当时在飞利浦集团内还是第一次。此外在人事和财务两方面,大中华区首席执行官孔祥辉也有决定权,他改变了过去大中华区在管理层级上的尴尬,成为区域市场的决定者。  “飞利浦有业务集团和市场两条线,我们把业务和市场结合起来,成为一个个‘业务市场组合’”,由业务总部和当地市场负责人针对当地实际情况,充分考虑产品的定位、定价、以及未来的市场发展趋势,共同做出决策。决策权下放的结果就是决策和创新的速度加快,产品周期缩短,从而能更“迅捷”地反映和满足消费者和市场的需求。  从原来“总部到地方”的线性管理到现在的“块”状架构,飞利浦正在探索如何使集权和分权两全的路径。“如果我们只强调区域市场管理,那么各个当地市场就变成了一个个独立的公司;然而,如果我们只强调全球的中央集权,不基于各区域市场的实际情况,公司是不会获得成功的。因此,我们需要找到一个平衡点。”万豪敦认为,要达成收放之间的平衡有一个前提,那就是,总部与各区域市场之间相互认同、信任,拥有共同的愿景和目标。在这个前提之下,还有两个保证条件:第一,必须要有充分的透明度,能够让总部知道各区域市场在做什么事情,如何做到的,怎么做的。因为有透明度,总部才知道区域市场需要怎样的支持;第二,明确责任。权力和责任从来都是相伴相随的。责编:李杰

“我很兴奋能在这样一个关键时期加入飞利浦,非常期待能在首席执行官职位的过渡期与孔祥辉先生及其团队合作。”何国伟表示,“飞利浦拥有悠久的历史,强大的品牌信誉,并专注于健康科技市场。凭借飞利浦独特的市场定位,我相信我们一定能把握现有和未来的市场机遇,实现我们的增长战略。

7月15日,一条“IBM何国伟转战飞利浦 接任大中华区CEO”的消息引起了不少轰动。荷兰皇家飞利浦宣布,何国伟将于2015年11月2日正式接任飞利浦大中华区首席执行官,现任大中华区首席执行官孔祥辉将于2015年12月31日退休。

飞利浦扎根中国三十多年,与中国共同成长,为更贴近中国本土市场的消费特点和需求,飞利浦甚至将一些重要业务的全球总部和管理团队迁到中国。

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为确保与孔祥辉的顺利交接,何国伟将于2015年8月3日加入飞利浦,任执行副总裁,并将汇报给飞利浦全球首席执行官万豪敦。

还记得LED照明营销“鬼才”吴正喆吗?一年前的7月14日,亿光集团的一纸公告终结了亿光照明的“吴正喆时代”,在接下来的很长时间里,卸下亿光照明总经理头衔的吴正喆似乎淡出大众的视野。

——在照明领域,2011年,飞利浦在成都投资兴建专业LED照明基地和全球最先进的照明应用中心,进一步完善飞利浦的LED价值链,以更好地为本地客户提供创新的解决方案和服务。2012年,飞利浦将LED光源及模组业务的全球总部迁到了香港,并在上海设立了该业务的全球研发中心。

飞利浦把中国视作像荷兰一样的本土市场,孔祥辉指出,我们深入研究中国市场的发展趋势以及客户和消费者的需求,并致力于践行在中国、为中国的本土化创新战略。

“我很高兴何国伟先生能加入飞利浦,执掌飞利浦全球第二大市场——大中华区的业务。”飞利浦全球首席执行官万豪敦表示,“何先生在带领公司取得业绩增长方面的经历突出,在系统整合、服务与建立战略联盟等方面拥有深厚的专长,这对于未来飞利浦把握在健康科技领域的市场机遇至关重要。不仅如此,何先生对大中华市场的深入了解及其广泛的伙伴关系网络,也对我们进一步拓展大中华区市场多有助益。”

据悉,“空降接班人”何国伟现年54岁,在IBM公司拥有超过30年的工作经验,曾在中国、美国、香港和加拿大等地担任过多个职位,现任IBM大中华区北方区总裁。

飞利浦把中国视作像荷兰一样的本土市场,孔祥辉指出,“我们深入研究中国市场的发展趋势以及客户和消费者的需求,并致力于践行‘在中国、为中国’的本土化创新战略。”

在医疗保健领域,早在2009年,飞利浦就在苏州高新区投资兴建了集研发、制造、组装、培训为一体的飞利浦中国医疗影像基地,开发和生产符合中国市场需要的、为本地医院量身定制的影像系统。今年1月,飞利浦在沈阳建立了全球唯一的基础型CT创新中心。

何国伟生于1961年,1983年毕业于香港中文大学,获商业管理学士学位。其在IBM公司拥有超过30年的工作经验,曾在中国、美国、香港和加拿大等地任职,并在销售、技术和高级管理等广泛领域担任过多个职位,现任IBM大中华区北方区总裁,负责科技合作及战略联盟。他利用IBM全球和本地资源,推动了公司在中国与政府组织与大型企业的技术合作与战略联盟。

事实上,照明江湖人来人往,新人来旧人走,而有的人虽然一度退出江湖,但江湖从不曾把他遗忘。

本土制胜

服务本土

“在这里,我要特别感谢孔祥辉先生为公司做出的诸多卓越贡献。”万豪敦还表示,“在他的带领下,飞利浦在大中华区实现了彻底的业务转型,迅速实现业务增长,并带领公司渡过市场难关。与此同时,他也是飞利浦全球执行委员会中极有价值的成员,为公司提升速度和灵活性提供了丰富的知识和经验,这也正是中国市场取得成功的关键和飞利浦全球‘加速成长’转型计划的基石。”

对于孔祥辉的卸任,飞利浦全球首席执行官万豪敦发声肯定了孔祥辉对公司所付出的努力。“他给飞利浦在大中华区的未来奠定了很好的发展基础,其为公司提升速度和灵活性提供了丰富的知识和经验,这也正是中国市场取得成功的关键和飞利浦全球‘加速成长’转型计划的基石。”

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于9月10-12日召开的2014年天津夏季达沃斯论坛,将目光聚焦于创新,创新对于中国经济意味着什么、将产生哪些影响引发与会嘉宾广泛探讨。

现任IBM大中华区北方区总裁何国伟

对于众多企业而言,接班人的选择一直是一大难题。为何空降IBM高管到飞利浦,飞利浦全球首席执行官万豪敦在昨天的新闻稿中回应称:“何先生在带领公司取得业绩增长方面的经历突出,在系统整合、服务与建立战略联盟等方面拥有深厚的专长,这对于未来飞利浦把握在健康科技领域的市场机遇至关重要。不仅如此,何先生对大中华市场的深入了解及其广泛的伙伴关系网络,也对我们进一步拓展大中华区市场多有助益。”

——飞利浦扎根中国三十余年,已成为一个家喻户晓的品牌。自2011年以来,飞利浦已经连续四年被全球最大的独立消费品牌研究与评判机构Superbrands评为“中国人喜爱的品牌”。今年的报告显示,飞利浦在“品牌可靠性”和“品牌溢价”两项指标上表现卓越。

孔祥辉指出,飞利浦三大核心业务医疗保健、照明和优质生活,都与中国社会的发展趋势息息相关。飞利浦致力于立足本土开展有意义的创新,帮助中国社会应对老龄化、节能减排、新型城镇化等进程中的主要挑战。